Umgang mit Minderleistung

Minderleistung: Kommunikation, Routine und Sachlichkeit als Katalysatoren

Wenn Mitarbeiter nicht mehr in der Lage sind, ihre Leistung wie gefordert zu erbringen, beginnt für beide Seiten – Arbeitgeber und Arbeitnehmer – meist ein langwieriger Prozess, dessen Endergebnis oder Dauer für niemanden abzuschätzen ist. Arbeitsrechtliche Entscheidungen zum Umgang mit Minderleistung gehen inhaltlich stark auseinander, da Vergleiche und Urteile oftmals die jeweilige individuelle Situation von Arbeitgeber und Arbeitnehmer berücksichtigen und daher schwer übertragbar sind: Ein Grundrezept gibt es also nicht.

Kommunikation, Routine und Sachlichkeit als Katalysatoren

Die Lösung des Umgangs mit Minderleistung liegt deshalb bereits im Ansatz: Die Strategie zu verfolgen, mit einer möglichst großen Anzahl von Mitarbeitern regelmäßige Gespräche zum aktuellen Leistungsstand und zu gegenseitigen Wünschen und Zielen zu führen, ist unabdingbar. Führt man einen derartigen Prozess beidseits vertrauensvoll und nutzt die Gespräche nicht für gegenseitige Drohgebärden oder für unnütze interne Machtspiele zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, kann man früher Minderleistungen erkennen. Dementsprechend können auch rechtzeitig Hilfestellungen angeboten werden, da man früher feststellt, welche Kenntnisse oder Fähigkeiten dem Mitarbeiter fehlen, um weiterhin eine Leistung zu erbringen, die beiden Seiten genügt. Befähigt werden Mitarbeitergespräche im Übrigen durch ein konsequentes Schulen der Führungskräfte, die die Gespräche führen und die Mitarbeiter auf diese Weise weiterentwickeln sollen.

Interne Gremien vorbehaltlos nutzen

Ein Ergebnis der Gespräche kann oftmals auch sein, das betriebliche Eingliederungsmanagement zu bemühen und auch den Personalrat (oder den Betriebsrat) sowie die Schwerbehindertenvertretung mit ins Boot zu nehmen. Gerade gesundheitliche Probleme sind bei rechtzeitigem Einlenken steuerbar und beherrschbar. Selten nur wird das betriebliche Gesundheitsmanagement gekoppelt mit der Schwerbehindertenvertretung genutzt, um beispielsweise nach einer Arbeitsplatzanalyse Minderleistungsgelder vom Integrationsamt abzurufen. Damit wiederum verbundene Entlastungen für Minderleistungen im Bereich der Schwerbehinderungen helfen den gesunden und leistenden Kollegen, nicht dauerhaft Arbeiten der Minderleister mit zu übernehmen.

Minderleistung richtig einordnen

Minderleistung richtig einordnen

Die Betreuung von Mitarbeitern, die nicht leisten, da ernsthafte Erkrankungen oder unbeherrschbare Handicaps vorliegen, gestaltet sich oftmals schwieriger, da auch Mitarbeitergespräche oftmals die wirklichen Probleme nicht zu Tage fördern. Häufig entstehen beidseits starre Haltungen, die es keiner Seite erlauben, ohne Zugriff auf die emotionale Seite das eigentliche Problem zu lösen. Sind die Positionen erst festgefahren, erfolgen meist einseitige Willenserklärungen, um das Problem anzugehen, ohne es zu lösen: Entweder, die Seite des Arbeitgebers nutzt das betriebliche Eingliederungsmanagement, um eine personenbedingte Kündigung vorzubereiten oder der Arbeitnehmer meldet sich krank. Meistens werden diese beiden – falschen – Haltungen miteinander verknüpft, was betriebsintern zu weiteren Hindernissen – zumindest in der Zusammenarbeit mit internen Gremien – führt. Sinnvoll ist also in jedem Fall die rechtzeitige Einbindung des Eingliederungsmanagements in Verbindung mit möglichen Hilfeleistungen, die dort individuell angeboten werden können.

Minderleister und Schlechtleister unterscheiden

Minderleister außerhalb dieser Bereiche sind ähnlich schwer einer Lösung hinzuzufügen. Oftmals werden hierbei Minderleistungsgründe mit Schlechtleistungsgründen vermischt. Trotz alledem kommt es hier wiederum auf die Gesprächsführung der Führungskraft an, um herauszufinden, ob die Minderleistung durch Aktionen des Arbeitgebers verändert werden kann, oder nicht. Dazu ist sicherlich ein gutes Vertrauensverhältnis wichtig, um beispielsweise private Probleme ggf. gemeinsam angehen zu können. Themen wie Überschuldung, laufende Trennungen vom Partner oder Sorgerechtsstreitigkeiten sind die am meisten vertretenden Punkte, die Mitarbeiter aus der Bahn werfen und vom Vorgesetzten meistens unerkannt bleiben. Ist diese vorübergehende Minderleistung vom Grunde her erkannt, sollte vom Personalbereich beraten werden, wie geholfen werden kann. Unabhängig, ob die Organisation und vielleicht die Kostenübernahme eines Insolvenzberaters passiert oder aber die Möglichkeit, private Probleme im Rahmen von Sonderurlaub zu lösen, sollte im kleinen Kreis erörtert werden, wann wieder ein Einstieg ins Berufsleben im vollen Leistungsumfang erfolgen kann. Sicherlich sind auch dem Arbeitgeber ab einem unbestimmten Punkt die Hände gebunden, allerdings werden die bis dahin möglichen Lösungswege in den wenigsten Fällen ausgenutzt.

Zur weiteren Unterscheidung

Von einer Minderleistung wird gesprochen, wenn die von Arbeitnehmern erbrachte Arbeitsmenge unzureichend ist, also ein Fehler in der Quantität vorliegt. Die Schlechtleistung umfasst allerdings Fehler in der Qualität der Arbeit, wenn die Beschaffenheit der vom Arbeitnehmer erbrachten Leistung unzureichend ist.

Die Kündigung als Ausweg

Sollte es keinen Weg geben, eine Kündigung zu umgehen, hat das Bundesarbeitsgericht zur Kündigungsmöglichkeit des Arbeitgebers bei Minder- oder Schlechtleistung einige Urteile gefällt. Das Bundesarbeitsgericht verdeutlicht dabei mit seinem Urteil aus 2002, 2 AZR 667/02:

  • Minderleistungen aufgrund von Pflichtverletzungen können geeignet sein, eine ordentliche Kündigung aus verhaltensbedingten Gründen durchzusetzen.
  • Der Arbeitnehmer muss dabei allerdings unter einer angemessenen Ausschöpfung seiner persönlichen Leistungsfähigkeit arbeiten, die es zu belegen gilt.
  • Die Arbeitgeberseite genügt ihrer Darlegungslast allerdings, wenn er Tatsachen vorträgt, aus denen eindeutig ersichtlich ist, dass die Leistungen des Arbeitnehmers deutlich hinter denen vergleichbarer Arbeitnehmer zurückbleiben. Die Vergleichbarkeit sollte hier beleuchtet und begründet werden.
  • Es ist die Entscheidung des Arbeitnehmers, hierauf zu entgegnen und darzulegen, warum er mit seiner deutlich unterdurchschnittlichen Leistung dennoch seine persönliche Leistungsfähigkeit ausschöpft und wie er den Arbeitsdurchschnitt der übrigen Mitarbeiter hierzu aufgrund dessen einschätzt.

Soll einem Arbeitnehmer wegen einer Schlecht- oder Minderleistung gekündigt werden, stellt sich zumeist die Frage, ob eine Kündigung aus personenbedingten Gründen oder eine verhaltensbedingte Kündigung auszusprechen ist. Liegt eine verschuldete Schlecht- oder Minderleistung vor, ist die Kündigung nach den Voraussetzungen zu prüfen, die für eine verhaltensbedingte Kündigung gelten. In der Regel sind zunächst Abmahnungen erforderlich, um im späteren Prozess Erfolg zu haben.

Liegt eine unverschuldete Schlecht- oder Minderleistung vor, existiert also kein verschuldetes Fehlverhalten des Arbeitnehmers, kann der Arbeitgeber allenfalls eine personenbedingte Kündigung aussprechen. Die Anforderungen an solch eine Kündigung sind allerdings hoch und in der Umsetzung auch nicht rasch zu erledigen, da die Anforderungen, mit dem Mitarbeiter vorher betriebsintern zu arbeiten, sehr hoch sind. Zusammenfassend ist es also ratsam, von Beginn an eine kommunikative Lösung anzustreben, um Problemen gemeinsam mit internen Gremien und dem Mitarbeiter so früh wie möglich zu begegnen.

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Thorsten Münse, Jahrgang 1975, ist als Personaldezernent und stellvertretender kaufmännischer Direktor seit 2017 am Universitätsklinikum in Düsseldorf für rund 7200 MitarbeiterInnen verantwortlich tätig.
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